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Digitalisation au service de la filière anacarde : le défi de Wi Agri

Leader mondial de la production brute de noix de cajou avec la barre symbolique du million de tonnes d’anacardes récoltés en 2020, la Côte d’Ivoire n’est pourtant que troisième sur…

Leader mondial de la production brute de noix de cajou avec la barre symbolique du million de tonnes d’anacardes récoltés en 2020, la Côte d’Ivoire n’est pourtant que troisième sur le marché mondial de transformation de l’anacarde avec seulement 2,3%, bien loin derrière les deux mastodontes asiatiques que sont le Vietnam et l’Inde qui, ensemble, cumulent plus de 80% des parts du marché mondial.

Actuellement, 1,5 millions de personnes sont directement engagées dans la chaîne de valeur anacarde ivoirienne : 500.000 producteurs (dont 20% de femmes) et 1 millions de travailleur(r/se)s agricoles, essentiellement des ramasseuses. Le pays est le premier producteur mondial de noix de cajou avec une production se stabilisant autour du million de tonnes par an depuis 2020 grâce notamment à une réforme engagée et mise en œuvre dans le secteur agricole depuis 2013. Cette réforme ayant permis à la Côte d’Ivoire de passer d’une production de 400.000 tonnes en 2011 à 970.000 tonnes en 2021.

Là où ces efforts de production sont à saluer, seuls 10 à 20% des anacardes produits sont transformés localement. La Côte d’Ivoire en exporte en effet plus de 800.000 tonnes par an sous forme de noix brutes, soit plus de 40% de l’offre mondiale, faisant de l’anacarde le deuxième produit agricole d’exportation ivoirienne tant en volume qu’en valeur. L’anacarde brute est exporté vers l’Asie, au Vietnam et en Inde, où il est transformé et ré-exporté vers des pays à forts pouvoirs d’achat : aux USA, en Europe et au Moyen Orient, où la demande n’a pas connu de ralentissement malgré la période Covid, contrairement à d’autres produits agricoles.

La politique nationale ivoirienne et sa stratégie économique pour 2025 vise à faire passer la part de la production transformée localement de 10 à 50%, avec un impact considérable en matière de création de valeur et de création d’emplois, particulièrement féminines et en milieu rural. Objectif ambitieux mais non moins réaliste si le pays relève les nombreux défis que cela implique.

Une passerelle numérique entre l’offre et la demande

Chaque année, ce sont près de 20% de la production totale de noix de cajou brutes qui sont exportées de manière illicite vers les pays limitrophes de la Côte d’Ivoire, notamment vers le Ghana. Depuis l’instauration d’une taxe sur l’exportation des noix brutes pour encourager la transformation locale il y a une dizaine d’années, la contrebande d’anacardes a explosé justement parce que cette nouvelle politique de taxation n’a pas été suivie par les pays voisins de la Côte d’Ivoire. Les noix brutes sont collectées et acheminées illégalement vers le port de Tema au Ghana où les dépenses portuaires sont inférieures à celles appliquées à Abidjan.

Si une taxation homogène de la filière anacarde au niveau de la CEDEAO permettrait à terme d’endiguer ce phénomène d’exportation illicite, en parallèle, il y a une véritable nécessité à mettre en place des mesures concrètes d’accompagnement pour que l’offre de noix brutes rencontre les demandes des unités de transformation locales.

Alternative intéressante et qui commence à faire ses preuves dans d’autres filières agricoles, les technologies digitales au service de l’agriculture (D4ag) permettent aux producteurs et aux entrepreneurs du secteur agroalimentaire d’accroître leur productivité, leur efficacité et leur compétitivité, de faciliter l’accès aux marchés, d’améliorer les résultats nutritionnels et de renforcer la résilience au changement climatique.

La Plateforme digitale Wi-Agri s’est fixée pour challenge de contribuer à la réussite de la stratégie nationale ivoirienne en modernisant l’accès au marché et aux services financiers et non financiers pour les petits producteurs d’anacarde et en permettant aux PME ivoiriennes de s’appuyer sur la digitalisation pour apporter à l’échelle, des relations commerciales rapides, sécurisées et transparentes aux petits producteurs et aux coopératives qui les encadrent.

D’ici 2025, la plateforme Wi-Agri projette d’atteindre 500 000 utilisateurs dont 100 000 femmes, et de créés 20 000 emplois.

Par : Renée Chao-Beroff

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©, copyright Mali Shi

Éclairages Points de vue Témoignages

Au Mali, une entreprise spécialisée dans le karité trace un exemple pour le continent

©, copyright Mali Shi

Jérémie Malbrancke et Simbala Sylla reviennent sur l’histoire de Mali Shi, entreprise malienne fondée en 2019 et premier transformateur industriel de karité dans le pays. L’histoire d’une entreprise engagée et déterminée, qui permet de développer une filière créant des milliers d’emplois et valorisant des ressources locales.

Le Mali reprend peu à peu sa place commerciale et financière en Afrique de l’Ouest depuis la levée des sanctions de la Cedeao en juillet. À la suite de la prise de pouvoir de la junte d’Assimi Goïta, l’organisation des États ouest africains avait imposé, avec ses membres, la fermeture des frontières, la suspension des échanges commerciaux et financiers et le gel des avoirs de la Banque centrale.

Dans ce contexte redevenu favorable, l’usine Mali Shi, première unité industrielle de transformation de karité au Mali, peut reprendre sa trajectoire de développement. Avant l’installation de cette usine, le Mali, deuxième producteur mondial de noix de karité avec 250 000 tonnes par an, derrière le Nigeria, se trouvait dans une situation absurde où la totalité de la production était expédiée brute vers la Côte d’Ivoire, le Sénégal, et le Ghana, qui exportent eux-mêmes vers l’Europe des amandes et du beurre.

Au total, le marché mondial draine entre 400 000 et 500 000 tonnes de beurre par an, représentant environ le double de noix brutes. Le beurre de karité est utilisé à plus de 85% dans l’agro-alimentaire, essentiellement pour remplacer une partie du beurre de cacao à moindre coût dans la fabrication de chocolat. Un marché en pleine croissance et une véritable aubaine pour le Mali pour un grand nombre de raisons.

D’abord parce que cette activité repose avant tout sur les femmes. Dans le sud du Mali, ce sont elles qui récoltent les noix de karité à la fin de la saison des pluies. Après deux années d’activité, Mali Shi travaille avec une soixantaine de coopératives et déjà 26 000 femmes dans les régions de Kayes, Koulikoro, Ségou et Sikasso. L’objectif est de pouvoir travailler à terme avec 120 000 femmes, à pleine capacité. L’usine, qui emploie 97 personnes, a acheté 1 600 tonnes de noix en 2020, et 7 700 tonnes en 2021 et cible 30 000 tonnes d’ici deux ans.

Une aubaine également car les activités de Mali Shi ont permis un grand nombre de retombées sociales positives. L’usine a financé la mise en place d’unions, en partenariat avec la Banque Mondiale, l’ONU femmes ou la Global Shea Alliance. Ces instances ont permis d’organiser les assemblées constitutives des coopératives dans les villages, d’accompagner les organisations dans les procédures de formalisation légale auprès des autorités, de diffuser les bonnes pratiques de collecte, de production et de stockage … mais aussi de former des leaders en gestion comptable, en marketing et négociation commerciale. Dans certaines zones, cet accompagnement a permis de multiplier par sept les volumes de noix récoltés d’une année à l’autre.

Pour Mali Shi, le défi consiste désormais à assurer la continuité de l’approvisionnement en quantité et en qualité, en étroite coopération avec les communautés. Mali Shi dispose d’une équipe dédiée à l’approvisionnement, constituée de chefs de zone et d’agents présents en permanence sur le terrain, qui travaillent en étroite collaboration avec les femmes et leurs organisations. Pour sécuriser la chaîne d’approvisionnement, des contrats sont signés avec toutes les organisations de production partenaires, en s’accordant sur des quantités et des prix fixés. Il s’agit souvent de l’unique source de revenu pérenne pour les femmes partenaires de l’usine. Enfin, Mali Shi maintient les liens avec ses fournisseurs même en en dehors des campagnes d’achat, par le biais de formations sur les bonnes pratiques de collecte et de conservation des noix par exemple, ou des actions de sensibilisation sur l’entretien du parc d’arbres à karité.

Les effets positifs découlent également de la revalorisation des déchets de production. Dans le processus de transformation, les noix sont chauffées et pressées. D’un côté, il sort de l’huile végétale -appelée communément beurre de karité car solide à température ambiante. De l’autre côté, on obtient les résidus des noix, les tourteaux. Ces “déchets” utiles sont eux-mêmes réutilisés dans la chaudière de l’usine et distribués aux femmes comme combustible pour le traitement post-collecte. Rien ne se perd, tout se transforme!

L’histoire de Mali Shi démontre l’émergence d’une nouvelle réalité économique en Afrique : des entrepreneurs locaux, déterminés, peuvent faire face à d’immenses obstacles pour développer des filières qui contribuent à créer des milliers d’emplois en valorisant des ressources disponibles localement. Les financements nécessaires, de l’ordre de quelques millions d’euros – à comparer au budget de certains programmes portés par les institutions internationales de développement – prouvent que des petits montants bien investis peuvent générer un impact considérable sur le long terme.

Ce ne sont pas les opportunités qui manquent en Afrique, y compris dans des pays enclavés et réputés instables comme le Mali. Comme partout ailleurs, il s’agit pour réussir d’être pragmatique dans l’approche et la vision des projets entrepris et de s’entourer des bonnes compétences. Espérons que Mali Shi inspire d’autres réussites entrepreneuriales ailleurs sur le continent !

Par : Simballa Sylla et Jérémie Malbrancke

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E'Sens © Ikari Services - 2021

Éclairages Points de vue

Financement des agricultures africaines : comment sortir de l’impasse ?

E'Sens © Ikari Services - 2021

Le constat est largement partagé : l’agriculture est au centre des enjeux de croissance économique, de stabilité politique et de lutte contre les changements climatiques en Afrique. Pourtant, aujourd’hui encore, les montants mobilisés par les gouvernements africains pour l’alimentation et l’agriculture sont très en deçà des objectifs fixés. Alors que la FAO estime que 10% des budgets nationaux africains devraient être dédiés à ces secteurs afin de permettre un développement économique et social, en réalité ces budgets sont généralement trop faibles, mal dépensés et peu efficaces (FAO, 2021). Qu’un secteur aussi essentiel reste victime d’une situation de sous-investissement chronique démontre l’extrême complexité du défi posé à l’Afrique. L’urgence d’améliorer le financement des agricultures africaines est largement admise, mais la mise en œuvre s’avère obstinément défaillante.

Les budgets mobilisés par les gouvernements africains pour l’alimentation et l’agriculture sont généralement trop faibles, mal dépensés et peu efficaces

Ainsi, aujourd’hui encore, le secteur reste marqué par les faillites des différentes banques nationales créées dans nombre de pays du continent pour financer le développement du secteur agricole. Les acteurs bancaires traditionnels sont quant à eux souvent peu enclins à orienter leurs produits de financement vers des acteurs agricoles perçus comme trop risqués, trop informels et trop atomisés.

Pourtant, les banques ont un rôle essentiel à jouer dans le futur de l’agriculture africaine. Comment pouvons-nous apprendre des erreurs du passé et proposer des solutions adaptées au financement des agricultures africaines ?

S’inscrire dans une démarche d’apprentissage et d’échanges

L’analyse des chaines de valeur agricoles permet de s’approprier les filières dans leur exhaustivité. Chaque flux peut être analysé aux différents maillons de la filière : production, collecte, transformation, transport, distribution, fourniture d’équipements, etc. On sort ainsi de l’idée fausse selon laquelle financer le secteur agricole signifie financer uniquement les producteurs.

Cette approche d’analyse de la chaine de valeur s’articule avec une nécessaire démarche de terrain pour rencontrer les entrepreneurs agricoles et déconstruire les idées préconçues. À titre d’exemple, l’une des hypothèses couramment admises était que le principal critère de choix d’un crédit était son coût (sensibilité-prix des entrepreneurs agricoles). À l’occasion d’entretiens avec des entrepreneurs du secteur agricole au Sénégal, il s’est avéré que le principal critère pour eux était la réactivité de l’institution bancaire, plutôt que le taux d’intérêt, essentiellement en raison des contraintes de saisonnalité.

L’importance de la proximité et des ressources humaines dédiées

Le premier levier de gestion du risque réside dans la formation des ressources internes (chargés d’affaires et responsables de crédit) : il s’agit de remettre le responsable de crédit au cœur du processus d’identification des risques relatifs à une filière ou à un acteur.

La présence commerciale en prise directe avec l’écosystème d’une filière permet une meilleure évaluation des risques

À cette formation des équipes doit s’ajouter une plus grande proximité géographique avec les bassins de productions de la filière agricole. La présence commerciale en prise directe avec l’écosystème d’une filière permet une meilleure évaluation des risques. Par exemple, Cofina a décidé d’ouvrir une agence dans la région des Niayes au Sénégal afin d’être proche du bassin de cultures maraichères : cela permet à la fois une meilleure approche marketing et une meilleure connaissance des risques liés aux cultures de la zone.

Mieux cibler les acteurs pour « dé-risquer » le financement

Afin de gérer les risques, l’institution de financement peut également privilégier les acteurs ayant la meilleure qualité de signature dans la chaine de valeur. Il s’agit généralement d’acteurs de taille plus importante et plus formels : agrégateurs, négociants, transformateurs, etc. Dans un deuxième temps, la banque peut « descendre ou remonter » la chaine de valeur vers des acteurs perçus comme plus risqués.

La banque peut aussi identifier des instruments de financement où la qualité de signature d’un acteur dominant sécurise la banque afin de financer l’aval ou l’amont de la filière : par exemple via une avance sur facture. Dans cette « démarche de points d’entrée », la gestion du risque s’inscrit dans différentes phases temporelles : les partenaires commerciaux de mon client d’aujourd’hui sont mes clients de demain.

Enfin, la mobilisation des banques africaines vers le financement de l’agriculture locale sera permise à la condition qu’elles aient accès aux liquidités de long terme. Dans ce contexte, les bailleurs de fonds internationaux ou les fonds à impact ont un rôle primordial à jouer en donnant aux banques locales les moyens de financer efficacement les filières agricoles, via des « fonds fléchés » pour l’agriculture. Outre ce rôle d’amorceur, les bailleurs peuvent en partie répondre aux risques posés par les faibles garanties et actifs de mauvaise qualité caractérisant certains acteurs des filières agricoles.

Ceci est possible en mobilisant des fonds de partage du risque, des financements concessionnels ou des fonds de garantie. Via des subventions ciblées, les agences de développement peuvent également faciliter les démarches d’analyse des chaines de valeur, d’identification de cibles potentielles et de création de pipelines attractifs.

Apprentissage, proximité et gestion du risque

Les centaines de milliards manquants pour le financement des agricultures africaines peuvent être perçus de deux manières : soit ils sont le symptôme d’un secteur qui ne peut pas être financé par les banques, délaissant cette fonction aux programmes publics, aux bailleurs internationaux ou à quelques rares institutions de microfinance… soit ils sont le signe qu’il existe un immense champ d’opportunités inexploitées.

En tant que soutiens engagés pour la croissance des PME africaines, Cofina et classM souscrivent sans réserve à la deuxième option. Notre conviction est qu’une démarche basée sur l’apprentissage des erreurs passées, la proximité avec les acteurs et une meilleure gestion du risque permettra de réaliser le potentiel des agricultures africaines.

Par : Serge Massamba Ndombele et Jérémie Malbrancke

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Éclairages Points de vue Témoignages

Innover dans l’investissement pour renforcer l’autonomisation des Femmes

Cet article a été co-écrit par Ksapa et Investisseurs & Partenaires, et est également publié sur leur site web. La question du genre est au cœur du débat international….

Cet article a été co-écrit par Ksapa et Investisseurs & Partenaires, et est également publié sur leur site web.

La question du genre est au cœur du débat international. L’élimination de la discrimination des femmes et des filles, l’autonomisation des femmes et la parité entre femmes et hommes sont considérés comme des facteurs clefs du développement, du respect des droits humains, de la paix et de la sécurité mondiale. Les Objectifs de Développement Durable ont d’ailleurs réaffirmé ce rôle clef de l’autonomisation des femmes dans le jeu démocratique, pour prendre les décisions qui s’imposent dans sur tous les aspects du développement durable. 

Pour étudier les implications de l’autonomisation des femmes pour le secteur privé, Ksapa s’est rapproché d’Investisseurs & Partenaires, spécialiste de l’investissement à impact sur le continent africain. Ensemble, nous examinons les données du défi de l’autonomisation de la femme, particulièrement prégnant en milieu rural à travers le continent africain. Comment, dans les conditions actuelles, adapter les plans d’action sur le genre des investisseurs et des entreprises pour mieux répondre au défi ? Forts des différentes initiatives que nous menons, Ksapa et I&P tirent des recommandations pratiques pour la mobilisation du capital et les technologies disponibles en faveur de l’autonomisation des femmes.

1. Grands enjeux de l’autonomisation des femmes

L’autonomisation des femmes implique, en essence, une distribution équitable des ressources entre les hommes et les femmes, les filles et les garçons. Voilà pour le principe. En pratique, l’autonomisation des femmes bouscule des comportements sociaux très ancrés, qui se traduisent dans des décisions sociales, économiques et culturelles tout aussi structurelles.

Des disparités structurelles entre hommes et femmes

De fait, hommes et femmes, garçons et filles ne sont pas égaux face à la pauvreté et dans l’accès aux opportunités d’avancement – et ce, d’autant moins dans le contexte des crises climatiques, sanitaires et socio-économiques actuelles. Les femmes ne représentent qu’un tiers ou moins de la richesse en capital humain dans les pays à faible revenu et à revenu intermédiaire inférieur. En Asie du Sud, les pertes liées aux inégalités de genre sont estimées à 9 100 milliards de dollars, contre 6 700 milliards de dollars en Amérique latine et dans les Caraïbes et 3 100 milliards de dollars au Moyen-Orient et en Afrique du Nord. En Afrique subsaharienne, elles atteignent 2 500 milliards de dollars.

À ce titre, l’OCDE publie un indice des institutions sociales et égalité entre hommes et femmes pour mesurer, à l’échelle internationale, les discriminations à l’encontre des femmes dans les institutions sociales. Pour exemple, en 2019, cet indice était de 37.0 au Sénégal, 42,8 en Côte d’Ivoire et 34,5 au Ghana.

Impacts socio-économiques de l’autonomisation de la femme

Pour autant, et bien qu’elles fassent l’objet de préjugés, les femmes contrôlent actuellement 32% de la richesse, ajoutant ainsi 5 000 milliards de dollars à la richesse mondiale chaque année. Le tout à un rythme beaucoup plus rapide que par le passé. En outre, pour chaque dollar d’investissement levé, les jeunes entreprises appartenant à des femmes génèrent 0,78 dollar de revenus, contre 0,31 dollar pour les entreprises dirigées par des hommes. Ainsi, la parité entre hommes et femmes sur le marché du travail pourrait générer une hausse de 26% du PIB mondial annuel d’ici à 2025.

Zoom sur la femme dans le secteur agricole africain

L’agriculture en particulier représente près de 25 % du PIB de l’Afrique et les femmes constituent près de la moitié de la main d’œuvre de ce secteur en Afrique subsaharienne. Sur l’ensemble du continent, l’agriculture s’avère même le tout premier employeur des femmes, concentrant 62 % des femmes actives. Dans certains pays, comme le Rwanda, le Malawi et le Burkina Faso, elles sont même plus de 90 % à y travailler.

Le travail des femmes est, comme ailleurs, sujet à des disparités critiques – notamment en termes de répartition des tâches et de prépondérance du travail informel. Dans le milieu agricole africain, les femmes tendent à opter pour des cultures et techniques spécifiques et leur travail n’est pas rémunéré de la même façon.

Lorsqu’il fait l’objet d’un contrat, il ne porte pas systématiquement leur nom – et souvent celui de leur mari. De même, les agricultrices africaines ont tendance à investir les marchés locaux et le commerce de détail, là où les hommes misent davantage sur le commerce de gros, avec une portée régionale.

2. Intégrer une solide perspective du genre dans les stratégies d’investissements à impact

La lutte contre la pauvreté et la sécurité alimentaire dépendent directement du développement de solutions systématiques pour l’autonomisation des femmes. Les mesures nécessaires pour développer des moyens de subsistance stables grâce au secteur agricole africain incluent donc des dispositifs innovants d’accès à la terre, au capital et moyens de production – en particulier pour les femmes.

C’est précisément pourquoi la Banque mondiale a élaboré une stratégie de genre à destination des développeurs de projets internationaux. Le document liste 4 leviers clefs pour diminuer les écarts entre hommes et aux femmes :

Sensibilisation : Améliorer les écarts entre hommes et femmes en réduisant notamment les différentiels d’accès à la santé, l’éducation et la protection sociale (par exemple, les transitions école/travail, les stéréotypes sexistes sur le lieu de travail, les droits en matière de santé sexuelle et génésique…).
Opportunité : Supprimer les barrières à un emploi plus important et de meilleure qualité, en stimulant la participation des femmes, les opportunités pour elles de générer leurs propres revenus et d’accéder aux actifs productifs (en gardant à l’esprit les considérations clés de la charge des soins, de l’accès à la mobilité et à l’emploi formel…).
Capacité d’action : Renforcer l’expression des femmes et les mettre en capacité d’agir, en incitant les hommes et garçons à partager avec elles les décisions sur la prestation de services, la réduction des violences sexistes et la gestion de situations conflictuelles.
Propriété : Supprimer les obstacles à la propriété et au contrôle des biens par les femmes, en améliorant l’accès des femmes à la terre, au logement et à la technologie.

En s’appuyant sur cette stratégie, les investisseurs, et en particulier les équipes de développement, sont amenés à examiner les modalités de dialogue avec les parties prenantes potentiellement impactées, afin d’identifier et évaluer les écarts concrets entre les genres. Autant d’efforts qui débouchent sur le développement d’un plan d’action en matière de genre.

3. Exemples pratiques de la mobilisation du capital pour l’autonomisation des femmes

Zoom sur 3 entreprises du secteur agricole soutenues par I&P

I&P est engagé depuis 20 ans pour financer et accompagner l’émergence de champions de l’entrepreneuriat africain. En tant qu’investisseur d’impact, I&P vise un retour social et/ou environnemental positif ainsi qu’une performance financière significative dont l’impact est mesurable par un processus continu d’évaluation.

Cette approche porte à la fois dans le choix d’investissements ciblés et dans l’accompagnement des entreprises sélectionnées. L’accompagnement se caractérise également par la mesure de l’impact social et/ou environnemental de l’entreprise, sur la base d’objectifs prioritaires et de modalités de suivi des progrès sur les impacts positifs escomptés. Dans le cadre de sa stratégie genre¹, I&P cherche activement à développer un pipeline de PME, soit gérées par des femmes, soit à fort impact pour les femmes.

I&P inclut donc systématiquement des plans d’action spécifiques au genre dans le plan d’action ESG des entreprises en portefeuille (augmentation du nombre d’emplois féminins, accès à des postes de direction, formations spécifiques…). À date, 33% des entreprises accompagnées par la famille I&P sont dirigées par des femmes. De même, 79% du portefeuille d’I&P répond à au moins un critère du 2X Challenge, une initiative des banques de développement pour définir ce qui serait considéré comme un investissement favorable aux femmes.

Au sein du portefeuille d’I&P, plusieurs entreprises illustrent comment une perspective de genre peut être développée dans le secteur agriculture, comme :

- Soafiary (Madagascar) :Fondée en 2006 par la promotrice malgache Malala Rabenoro, Soafiary est spécialisée dans la collecte, la transformation et la vente de céréales (maïs, riz) et de légumineuses (haricots, pois du cap, lentilles, soja) sur le marché local et international.
- Citrine (Côte d’Ivoire) :Citrine Corporation est une entreprise spécialisée dans la transformation du manioc en attiéké frais (semoule de manioc) et en placali (pâte de manioc) au sud de la Côte d’Ivoire, plus précisément à Grand-Bassam.
- Rose Eclat (Burkina Faso) :Entreprise familiale créée en 1999 par Rosemonde Touré, Rose Eclat est une société de transformation de fruits et légumes. Aujourd’hui, l’entreprise met sur le marché national et international des fruits et légumes transformés et/ou séchés certifiée biologique et conforme à la méthode de gestion de la sécurité sanitaire des aliments (HACCP). L’entreprise produit principalement de la mangue mais aussi des bananes, des gombos, des fraises ou encore des oignons.

Emblématiques de l’action d’I&P en matière d’autonomisation des femmes dans le secteur agriculture, ces trois entreprises se sont engagées à appliquer une politique favorable à l’égalité des genres et à l’autonomisation des femmes. L’une d’entre elles, Soafiary, a retranscrit cette politique en une feuille de route résumant tous ses engagements en matière d’égalité et d’autonomisation des femmes. Cette feuille de route écrite sert à tracer les grandes lignes de la politique genre de l’entreprise, et est surtout un outil concret de suivi et d’évaluation que ce soit en interne ou en externe des avancés et des efforts qui ont été fait par l’entreprise en matière d’égalité homme-femme.

Les trois entreprises priorisent le recrutement des femmes aux emplois saisonniers et n’appliquent aucune forme de discrimination sexuelle pour les recrutements aux emplois fixes. Les femmes y sont également impliquées dans le processus de prise de décision et occupent divers postes à responsabilité. Ainsi, les hommes et les femmes ont les mêmes égalités de chance d’avancement professionnel – soit via l’accès à des emplois fixes ou à emplois saisonniers, et ce avec des rémunérations comparables. Les femmes bénéficient en outre de formations sur leurs lieux de travail.

Rose Eclat en particulier donne l’opportunité aux femmes de se former en dehors de l’entreprise en vue d’un avancement professionnel ou qui leurs permettront plus tard de se mettre à leurs comptes.

Les trois entreprises veillent de plus au respect des droits à l’intégrité physique et morale des femmes sur et en dehors de leurs lieux de travail et les donnent accès à des soins de santé et à la protection sociale. Soafiary a également mis en place un système d’inclusion financière et de bancarisation des femmes. L’accès à des produits et services financiers permet aux femmes d’anticiper le financement d’objectifs à long et moyen terme ou de faire face à des imprévus. Par ailleurs, l’épargne encourage le crédit, et inversement.

Zoom sur l’approche SUTTI de Ksapa

Misant particulièrement sur ce levier de la formation, Ksapa a lancé l’initiative Scale-up Training, Traceability, Impact initiative (SUTTI) pour le développement de chaînes d’approvisionnements agricoles responsables. Nous proposons pour cela aux petits exploitants agricoles l’accès à de la formation et de l’éducation technique et opérationnelle. Ainsi nous visons l’optimisation des cultures et la production économique agricole, l’amélioration de la qualité des moyens de subsistance des agriculteurs en augmentant les revenus, en diversifiant les activités et en réduisant la pauvreté et enfin la parité entre hommes et femmes. Et ce, notamment pour retenir les jeunes fermiers dans les zones rurales.

Grâce au développement de notre propre application numérique, nous combinons l’analyse et l’évaluation, la structuration de la coalition et le calibrage du pilote et la mise en œuvre du programme et le suivi de l’impact. C’est ainsi que Ksapa mesure l’impact de l’initiative SUTTI et particulièrement les impacts spécifiques liés aux femmes, principalement leur inclusion dans le programme. Via la formation, nous soutenons l’autonomisation des femmes, en ouvrant la division conventionnelle du travail et le potentiel des femmes à vendre et gérer le produit de leur travail et à exploiter des activités de revenus diversifiées.

Parce que les femmes subissent de plein fouet le manque d’inclusion financière, d’alphabétisation et de compétence numérique, notre solution vise une accessibilité optimale de ces dernières. Nos programmes étant centrés la diversification des revenus des petits producteurs agricoles, ils développent par là même un levier additionnel d’autonomisation des femmes en milieu agricole. En somme, cette approche vise à débloquer 4 défis clefs de la manière suivante :

DEFIS CLEFS	SOLUTIONS PERTINENTES
Faible productivité due au manque d’accès à l’information et aux services, au changement climatique, à la variabilité des conditions météorologiques et aux épidémies de parasites et de maladies.	Sensibilisation aux bonnes pratiques agricoles (BPA) : dispenser des sessions en face à face et numériques pour encourager la génération de revenus via l’efficacité de l’eau, le crédit carbone et la diversification des cultures. Via une application numérique, il est possible de partager des vidéos et des tutoriels qui soutiennent des tests pratiques et la mise en œuvre des BPA à l’échelle de toute l’exploitation. Développer les outils d’aide à la décision : les applications numériques peuvent inclure une fonction de chat communautaire permettant aux petits exploitants agricoles de partager leurs questions et de décider de la meilleure façon de mettre en œuvre les BPA. Une fonction de marketplace offre aux petits exploitants agricoles l’opportunité de partager des informations sur les prix et volumes pour pouvoir décider où et quand vendre. Lever les barrières de langue et de culture numérique : Adapter les solutions aux besoins des petits exploitants agricoles implique notamment de traduire les contenus dans les langues locales – en intégrant une fonction de synthèse vocale à destination des fermiers moins lettrés.
Manque d’accès à des produits financiers et d’assurance adaptés	Développer des solutions financières pour les petits exploitants, payées par exemple avec des jetons émis via un système de compensation carbone.
L’accès des femmes aux services numériques	Organisation des groupes de formation féminins (par exemple, recruter une cohorte exclusivement féminine sur trois) pour identifier et répondre aux besoins spécifiques des agricultrices. Adapter le contenu en conséquence (par exemple, en incluant une perspective de genre, notamment dans les contenus de formation sur la santé-sécurité sur la ferme).
Manque d’accessibilité et de capacité à sélectionner les marchés et modalités de vente	Structurer l’approvisionnement des petits producteurs agricoles en intrants, payés via un système de compensation carbone et les revenus d’un outil de gamification les incitant à répondre régulièrement à des questionnaires de suivi d’impact. Favoriser l’accès au marché en soutenant la diversification des cultures tout au long de l’année en dehors du cycle de production de la culture prédominante des fermiers concernés. Conforter les outils d’aide à la décision avec un module qui permettre aux petits exploitants agricoles d’identifier de nouveaux modes de commercialisation, suivre leurs transactions et identifier les meilleures options pour acheter/vendre leurs cultures

Conclusion

A la tête de leurs programmes à impact respectifs, I&P et Ksapa tirent ensemble 5 grands enseignements pour l’intégration d’une solide perspective de genre :

Prioriser les questions d’autonomisation des femmes dans le développement de projets de développement agricole
Formaliser les contributions directes et indirectes du secteur agricole aux dynamiques de genre
Clarifier les rôles et responsabilités pour le développement d’une robuste perspective du genre
Attribuer des ressources spécifiques à l’autonomisation des agricultrices
Développer des mécanismes de dialogue et de remontée des griefs propres aux agricultrices

Par : Margaux Dillon et Tsiky Rahagalala

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Éclairages

Entrepreneuriat agricole : quelques clés pour développer le potentiel des zones rurales d’Afrique

Cet article a été initialement publié sur cnbcafrica.com Bobby Juuko – Class M [06 Oct 2021] (lien vers la publication originale) En dépit de toutes les initiatives prises par les…

Cet article a été initialement publié sur cnbcafrica.com
Bobby Juuko – Class M [06 Oct 2021] (lien vers la publication originale)

En dépit de toutes les initiatives prises par les gouvernements africains, les bailleurs de fonds internationaux et les acteurs locaux au cours des dernières décennies, il n’y a pas eu de réponse satisfaisante au défi de l’agriculture africaine. Avec une population estimée à 2,5 milliards d’habitants en 2050, l’Afrique est confrontée à une problématique d’une ampleur sans précédent dans l’histoire de l’humanité : nourrir une population qui aura doublé en 50 ans.

Par : Bobby Juuko

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Témoignages

Les programmes d’accélération : solution miracle pour les très jeunes entreprises ? (2/2)

Depuis plusieurs années, les programmes d’accélération se multiplient sur le continent africain. Que se cache-t-il derrière ce concept en vogue ? Qu’apporte un programme d’accélération à une entreprise ? Après…

Après avoir exploré les différentes facettes des programmes d’accélération actuellement déployés sur le continent africain dans un premier article (disponible ici), nous partons ici à la rencontre d’une entreprise bénéficiaire d’un programme d’accélération, avec une interview croisée de Mohamed Diaby et Ybrahim Traoré respectivement CEO et co-Directeur de Citrine Corporation.

Fondée en 2014, Citrine Corporation est une entreprise basée à Grand-Bassam, au sud de la Côte d’Ivoire, spécialisée dans la production et commercialisation de produits agricoles commercialisés sous la marque Zatwa dans la sous-région, en Europe et aux Etats-Unis. Comme nombre de petites entreprises africaines, souvent considérées trop jeunes et/ou trop risquées, Citrine Corporation a eu de grandes difficultés à accéder aux financements ‘’classiques’’ (prêts bancaires, investissement en capital, etc.). En revanche, depuis 2020, l’entreprise bénéficie du programme d’accélération I&P Accélération au Sahel[1], lui permettant d’avoir des ressources nécessaires pour bien démarrer (test de marché, phases pilotes, recherche & développement, équipements, renforcement des capacités) et passer au changement d’échelle.

En quoi consiste votre projet entrepreneurial ?

Mohamed Diaby : Depuis le départ, notre idée est de valoriser les mets et les cultures locales de la région du Sud de la Côte d’Ivoire, d’où nous sommes tous deux originaires.

Ybrahim Traoré : notre ambition était aussi de montrer aux jeunes africain(e)s que l’on n’a pas besoin de sortir du pays pour réussir. Démarrer une entreprise et créer des emplois, c’est une façon de répondre au problème de la migration clandestine, qui s’observe dans plusieurs pays d’Afrique. C’est pourquoi notre activité ne se limite pas à l’import-export : nous assurons la phase de commercialisation mais aussi la phase de production. Il s’agit de céréales, fruits et légumes produits dans la région de Grand-Bassam, fortement consommés par les Ivoiriens en Côte d’Ivoire et à l’étranger, comme le placali et l’attiéké. Nous avons aussi lancé notre propre marque, Zatwa Impex.

Comment vous est venu cette idée ?

M. D. : Nos chemins se sont croisés à l’université, lors de notre cycle de fin d’études. Pour valider notre diplôme, il fallait trouver une alternance mais nous avons préféré nous lancer directement dans l’entrepreneuriat. Nous avons donc commencé ce projet en nous basant sur le constat suivant : tout le circuit de distribution de produits africains et agro-alimentaire (attiéké, poisson fumé, etc.) est dirigé par des communautés non-africaines. En France par exemple, les épiceries sont détenues par la communauté asiatique. Nous trouvions cela dommage… et c’est comme cela qu’on a démarré l’aventure.

Y. T. : On ne voulait pas juste produire et vendre de l’attiéké, mais être aussi garant de la qualité des produits mis sur le marché. L’entreprise fonctionne bien. Au démarrage, nous avions une dizaine d’employés, dont 90% de femmes. Aujourd’hui, on compte environ 60 emplois permanents et nous employons jusqu’à 100 personnes en période de production.

Votre entreprise est accompagnée depuis 2020 par le programme I&P Accélération au Sahel ? Que vous apporte ce partenariat ?

M. D. : Je dirais beaucoup de choses ! Nous avions approché le fonds ivoirien Comoé Capital il y a quelques années, mais nous n’étions pas encore tout à fait prêts. L’occasion de partenariat s’est présentée grâce au lancement du programme I&P Accélération au Sahel, piloté par Investisseurs & Partenaires et financé par l’Union Européenne.

Aujourd’hui, on doit beaucoup à l’équipe qui assure le suivi et nous donne des conseils très utiles. I&P et Comoé Capital nous ont aidé à réaliser notre étude de marché sur la farine de manioc et les produits dérivés du manioc (comme l’attiéké et le placali mentionnés plus haut) qui nous a permis de confirmer le potentiel de vente, en Côte d’Ivoire mais aussi auprès de la diaspora africaine (du Congo, Niger, Ghana, Bénin…), qui consomme également beaucoup de manioc. Ensuite, le programme nous a permis d’augmenter la capacité de production à l’aide d’équipements de production (fours, machines, emballages, concasseur, matières premières).

Y. T. : L’accompagnement du programme nous permet aussi d’alléger la charge de travail de notre main d’œuvre. Nos employées travaillent à temps plein mais produisent beaucoup plus. Elles peuvent désormais produire deux conteneurs en l’espace d’un mois, contre un conteneur auparavant. La charge de travail est moins fatigante mais elles gagnent beaucoup plus car cela nous donne la possibilité d’augmenter leurs salaires. Elles comptent beaucoup sur nous et sur cet emploi pour pouvoir gérer leurs familles.

Grâce au programme d’accélération, nous avons pu déployer notre capacité de production, avec une charge de travail moins lourde et moins fatigante pour les employées, et un salaire plus élevé à la clé.

Quelles sont les prochaines étapes ?

Y. T. : L’appui du programme nous permet de nous attaquer aux questions environnementales. Nous bénéficions par exemple d’une mission d’assistance technique* pour mesurer l’efficacité de toute notre chaîne de production. Il s’agit d’un accompagnent qui va durer 18 mois. Des consultants travaillent avec nous, font des diagnostics sur nos rouleaux d’étranglement et émettent des recommandations et nous aident à mettre en place des bonnes pratiques pour que Citrine puisse obtenir la certification HACCP[2].

M. D. : A moyen-terme, nous souhaitons consolider le positionnement de Citrine sur le marché local. C’est important pour nous de renforcer la vente de nos produits dans les marchés et supermarchés et contribuer à la sécurité alimentaire en Côte d’Ivoire. Comoé Capital a déjà commencé le boulot, en nous mettant en relation avec des programmes internationaux qui faciliteront la commercialisation de nos produits sur le marché européen, et notre relation avec les petits producteurs.

L’appui du programme nous permet de nous attaquer aux questions environnementales. Nous bénéficions d’une mission d’assistance technique pour mesurer l’efficacité de toute notre chaîne de production.

Mots-clés

Accélération : Service de mentorat, de financement ou de mise en réseau mis en place par les acteurs privés (fonds d’investissement, incubateurs, etc.) et les bailleurs de fonds adressé aux petites entreprises pour les accompagner dans leur phase de démarrage.

Amorçage : Ensemble des ressources octroyées à une entreprise pour répondre aux dépenses liées à son démarrage (fonds de roulement, dépenses d’exploitation, recherche/développement, achat d’équipement et de technologies) et à sa préparation à la levée de fonds.

Assistance technique : Ensemble des ressources non financières octroyées aux équipes managériales et/ou opérationnelles d’une entreprise pour renforcer leurs compétences dans plusieurs domaines (stratégie, gestion financière et/ou fiscale, commercialisation, production, etc.). Généralement, l’assistance technique se déroule sous forme de formation (individuelles ou collectives) ou de missions d’accompagnement exercées par un expert

[1] I&P Accélération au Sahel, lancé en 2020, est un programme déployé par le groupe Investisseurs & Partenaires et financé par l’Union Européenne. Le programme cible 13 pays de la sous-région sahélienne et donne aux jeunes pousses l’accès aux financements et aux compétences nécessaires pour permettre leur développement et ainsi favoriser la création d’emplois décents.

[2] L’HACCP (Hazard analysis Critical Control Point, ou Analyse des dangers et contrôle des points critiques) est la principale plateforme de législation internationale concernant la fabrication pour tous les acteurs de l’industrie alimentaire. L’HACCP a pour objectif de valider la mise en place du système de sécurité alimentaire.

Par : Awu Morgane

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Témoignages

SOAFIARY : l’exemple concret d’une entreprise malgache socialement responsable

Une entreprise peut être beaucoup plus qu’un simple acteur économique et jouer un véritable rôle sociétal, transformant l’environnement dans lequel elle opère. L’entreprise malgache Soafiary le démontre sur plusieurs points, étudiés dans cet article. Depuis sa création en 2006, cette entreprise de l’agrobusiness a intégré son engagement social au cœur de son modèle d’affaires.

Créée et dirigée par une femme engagée, Malala Rabenoro, Soafiary est spécialisée dans la collecte, la transformation et la vente de céréales et légumineuses sur le marché local et international. À partir de 2017, elle diversifie son activité en opérant dans la production et la commercialisation de provendes animales ainsi que dans l’exploitation agricole à travers un projet d’agriculture contractuelle en collaboration avec le diocèse de la région.

Son site d’exploitation est situé en zone rurale, à 22km d’Antsirabe dans la région Vakinankaratra, localisée dans les hauts plateaux et connue comme étant le « fermier » de Madagascar. Cette région n’est pas épargnée par la situation de précarité qui sévit dans le pays, avec un taux d’alphabétisation extrêmement faible, un déficit d’infrastructures et un taux de pauvreté élevé. Ces enjeux à la fois sociaux et économiques constituent des défis à relever. Il parait évident pour Soafiary d’y contribuer, en tant qu’acteur soucieux du développement de sa région, et plus largement de Madagascar.

Favoriser l’emploi auprès d’une population défavorisée, faiblement scolarisée

La population locale vit majoritairement de l’agriculture de subsistance ou de l’élevage. Faute de moyens, elle peine souvent à produire suffisamment pour assurer l’autosuffisance, et encore moins pour développer son activité. Et faute d’éducation, elle ne peut prétendre à des postes qualifiés dans les entreprises.

Soafiary s’est engagée à contribuer à l’intégration professionnelle de cette population éloignée de l’emploi. Dans ce contexte, elle emploie près de 200 personnes, dont la majorité sont des locaux, engagés pour les travaux de champs, le triage manuel des légumineuses et le conditionnement des produits. Au niveau de l’activité de triage et de conditionnement, le choix a été de les faire manuellement, même si l’automatisation est possible. Ce choix du triage manuel, par opposition au triage automatique opéré par des machines, permet de créer plus d’emplois.

La contribution de Soafiary se concrétise également par l’aide financière sous forme de prêts octroyés aux employés. L’objectif est qu’ils puissent développer une autre activité génératrice de revenu. La majorité se lance dans l’élevage, l’agriculture ou le commerce de produits de première nécessité. C’est ainsi que Soafiary offre à la communauté environnante l’opportunité d’améliorer leur condition économique à travers l’accès à un double emploi.

Soafiary s’engage à contribuer à l’intégration professionnelle d’une population locale éloignée de l’emploi, vivant majoritairement de l’agriculture de subsistance.

Accompagner les employés sur les questions d’alphabétisation et d’hygiène

Soafiary compte parmi ses employés 21% d’illettrés, 46% ayant atteint le niveau primaire et 25% ayant accompli l’éducation secondaire de premier cycle. Engager des personnes faiblement scolarisées issues du monde rural est un réel engagement de l’entreprise, qui a mis en place un accompagnement poussé afin de leur permettre l’assimilation des gestes clés utiles à la production, l’apprentissage des mesures d’hygiène et des compétences fondamentales telles que la lecture et l’écriture.

Sur les questions d’hygiène, Soafiary réalise de manière régulière des sensibilisations à l’hygiène corporelle, à l’usage correct du bloc sanitaire et à l’hygiène de l’eau à ses employés, qui ne sont familiers à aucune de ces approches.

En ce qui concerne l’alphabétisation, les actions entreprises se centralisent sur l’apprentissage de la lecture et de l’écriture pour que les employés puissent être capables de vérifier leur fiche de paie, à travers l’identification et la validation des informations leur concernant notamment leur nom et prénom, la vérification du montant inscrit, pour ensuite y apposer leur signature si la fiche leur est satisfaisante. Ceci a permis d’instaurer un climat de confiance et d’échange au sein de la société.

Ces actions paraissent basiques mais leur mise en place n’est pas facile et prend du temps. C’est grâce au profil atypique de la directrice de production, Agnès Randrianampizafy, enseignante de formation, que l’accompagnement est rendu possible avec le soutien et l’engagement de toute l’équipe. « Il faut être pédagogue, patient et savoir inculquer une discipline » souligne-t-elle.

Soutenir, accompagner et former les petits producteurs à travers le projet Soadio (SOAfiary – DIOcèse)

Le secteur de l’agro business fait face à plusieurs grands enjeux et doit résoudre l’équation entre l’inclusion des petits producteurs, le respect de l’environnement, la qualité des produits et la compétitivité des prix, le tout dans un environnement où la concurrence internationale est forte.

Soafiary tente de répondre à ces enjeux à travers son projet Soadio, un modèle d’agriculture contractuelle responsable qui consiste à former les petits producteurs et à mettre à leur disposition les matériels agricoles ainsi que les intrants nécessaires à l’exploitation des 4 100 Ha de terrain appartenant au Diocèse de la région Vakinankaratra. À partir de 2017, date de lancement du projet, 380 Ha ont été exploités dont la totalité de la production est achetée par Soafiary.

Le projet est un vrai levier socio-économique pour la région. Il vise à l’amélioration de la condition de vie des petits producteurs à Morarano, une commune rurale située à 200 km du site d’exploitation de Soafiary, où sont localisés les terrains du Diocèse. Il permet également l’inclusion des petits producteurs dans la chaîne de valeur de Soafiary, qui assurent désormais l’approvisionnement. La stratégie consiste pour Soafiary à apporter les marchés et l’accompagnement nécessaire pour que les petits producteurs puissent fournir les matières premières. Plus largement, Soafiary joue le rôle de catalyseur pour le développement de l’agrobusiness dans la région avec l’intégration des petits producteurs ruraux dans la chaine de valeur de la production des céréales et grains secs, en plus de coordonner la synergie des actions entre les différents acteurs de la filière à savoir : Diocèse, producteurs, partenaires techniques, financiers et institutionnels et clients.

Soafiary joue le rôle de catalyseur pour le développement de l’agrobusiness dans la région Vakinankaratra, permettant l’intégration des petits producteurs ruraux dans la chaine de valeur de la production des céréales et grains secs

Ce partenariat inclusif entre Soafiary et le Diocèse est un pas en avant vers une cohésion sociale et humanitaire, qui n’est qu’un préalable pour le lancement de différents projets : mise en place d’un système d’irrigation, renforcement des terrains pour lutter contre l’érosion, renforcement du centre de santé de base par l’octroi de matériels médicaux, amélioration de l’unique école du village par l’extension des salles de classe, appui des centres de formations agricoles, pour n’en citer que quelques-uns.

Soafiary démontre qu’intégrer les engagements sociaux au cœur des activités peut être bénéfique pour l’entreprise. Cette démarche lui a permis de gagner plus d’engagement de la part de ses employés en contrepartie des appuis octroyés, mais aussi et surtout, de construire un modèle d’agriculture contractuelle responsable sécurisant son volume d’approvisionnement tout en répondant aux enjeux de qualité et de traçabilité des produits.

Par : Era Andriambololona

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Témoignages

Le secteur de l’agroalimentaire au Niger face au coronavirus

La crise sanitaire liée à la pandémie covid-19 a précipité de nombreuses économies dans un marasme dont elles peinent à se sortir. Partout où des mesures de confinement et de…

La crise sanitaire liée à la pandémie covid-19 a précipité de nombreuses économies dans un marasme dont elles peinent à se sortir. Partout où des mesures de confinement et de distanciation sociale ont été mises en place, les entreprises ont dû s’adapter aux nouvelles conditions de vente pour tenter de survivre. Pour autant, toutes les entreprises n’ont pas été affectées de la même manière.

Au Niger, la peur du virus d’abord, puis l’annonce d’un couvre-feu, ont poussé les citoyens à rester chez eux, à consommer moins et/ou différemment d’une part, à ne pas se rendre au travail pour un certain temps d’autre part. Pour les petites et moyennes entreprises du secteur agroalimentaire, le défi était double. Il a fallu parvenir à continuer de vendre, et pour cela, également assurer aux employés des conditions de travail sûres.

Nous avons recueilli les témoignages de trois entrepreneurs présents sur le marché de l’agroalimentaire au Niger, qui ont accepté de présenter leur combat, leurs besoins et leurs solutions : Maimouna Zeine fondatrice de La Crémière du Sahel, Souleymane Madé, à la tête de Made’s Group, une unité industrielle spécialisée dans la production et la commercialisation de chips, de farine infantile et d’arachides, et Bachir Rockya Lahilaba, fondatrice de Sahel Délices.

Un impact immédiat sur les capacités de production des entreprises

L’arrêt du travail ainsi que la fermeture des frontières ont, à très court terme, fortement perturbé l’approvisionnement en matières premières du secteur agro-alimentaire. Sahel Délices, une entreprise basée à Niamey spécialisée dans la production de jus locaux à base de plantes, s’est retrouvée coupée de ses fournisseurs dès le début de la crise. La plupart des matières premières en effet sont récoltées par des groupes de femmes dans les villages environnants de la capitale, qui profitent des jours de marché pour venir vendre à la ville leurs produits. Le confinement et l’interdiction de se déplacer au Niger ont fait cesser la circulation des bus entre les zones rurales et Niamey. Les plantes disponibles se sont donc faites plus rares, et mécaniquement les prix ont été revus à la hausse. Les coûts de production ont donc également augmenté, ce qui s’est finalement répercuté sur les prix de vente, alors même que les consommateurs ont en moyenne perdu du pouvoir d’achat avec la crise liée au Covid-19.

Les problèmes d’approvisionnement ont également concerné d’autres intrants indispensables à la production, comme les emballages. Sahel Délices avait l’habitude de se fournir au Nigéria pour les bouteilles dans lesquelles ses jus étaient vendus, mais la chaine de transport a été coupée avec la fermeture des frontières. Pour pallier le manque de bouteilles, l’entreprise s’est tournée vers des producteurs locaux, mais cette solution ne s’est pas avérée optimale car les bouteilles produites au Niger ne correspondaient pas aussi bien aux attentes de la clientèle, qui a réduit sa consommation.

Comment vendre au temps du confinement ?

L’ensemble du secteur de l’agroalimentaire n’a pas été atteint de la même manière, ni avec la même ampleur. L’impact global du confinement sur les ventes a néanmoins plutôt été négatif.

Les mesures de couvre-feu mises en place ont eu pour effet une baisse des ventes. De nombreux produits sont vendus en ville, dans les épiceries, et de ce fait, le flux de clients a diminué. Pour faire face à la baisse des ventes, les boutiques ont parfois simplement refusé de prendre les réapprovisionnements. Pour La Crémière du Sahel, une fromagerie au cœur de Niamey, les livraisons sont passées de trois fois à une fois par semaine. Au mois d’avril, le travail a même été complètement arrêté. Les activités n’ont pu reprendre qu’au mois de mai.

Le couvre-feu, fixé à 19h, a également limité le temps de consommation. A 18h, les citoyen.ne.s restaient chez eux jusqu’à 6h du matin. Les consommateurs ont donc recentré leurs achats sur des produits de première nécessité. Pour une entreprise comme Sahel Délices, spécialisée dans les jus et qui réalise donc une part importante de ses bénéfices pendant les périodes de grande chaleur et du ramadan, les changements d’habitudes de consommation ont donc eu un impact fort.

Certaines entreprises ont alors réagi en proposant des services de livraison à domicile de leurs produits, à l’instar de Sahel Délices. Dans la pratique, cette forme d’adaptation n’a pas été immédiatement opérationnelle : les livreurs ont dû être formés aux gestes barrières, au port du masque et des gants, dans la mesure où les clients refusaient les livraisons si celles-ci n’étaient pas assurées avec un strict respect des nouvelles normes sanitaires.

Des synergies pour sortir de la crise

Les bonnes pratiques mises en place par ces PME du secteur agroalimentaire relèvent de la réactivité des entrepreneurs, mais aussi de leurs collaborations avec d’autres acteurs du secteur privé, et plus marginalement avec le gouvernement, qui a entrepris l’élaboration d’un programme de soutien aux entreprises. Sa mise en place est attendue avec impatience : les charges (loyers, rémunérations des salariés, factures d’eau et d’électricité) n’ont pas encore été allégées et aucune modalité de report ou d’un quelconque assouplissement n’a été proposée. De la même manière, les subventions promises n’ont pas été versées.

La crise a également mis à l’épreuve Sinergi Niger, premier fonds d’investissement à impact dédiées aux petites entreprises nigériennes. Face à une situation inédite pour les entreprises comme pour Sinergi, il a fallu innover pour accompagner aux mieux les entrepreneurs dans ces temps difficiles.

Quels sont les besoins de ces entreprises aujourd’hui ?

Quelle que soit l’ampleur de leurs difficultés, les PME de l’agroalimentaire au Niger ont besoin de visibilité, en particulier sur le marché national. Elles ont intégré en effet que le gouvernement ne pourra pas les sortir de la crise, et ont entrepris de trouver les voies de leur développement futur sans attendre. Pour Mme Bachir Rockya Lahilaba, à la tête de Sahel Délices, la priorité est de s’implanter dans le pays. Son entreprise, comme beaucoup d’autres, a eu du mal à payer toutes les charges auxquelles elle a été soumise, et la crise du Covid-19 a également accentué ses difficultés de remboursement aux emprunts contractés avant celle-ci.

De ce fait, les programmes d’aides pour les PME proposés par le gouvernement du Niger d’octroi de crédits supplémentaires pour essayer de s’en sortir sont loin d’être une une solution miracle. Ces entreprises ont déjà du mal à faire face aux endettements préalables : s’endetter plus encore apparaissait trop risqué.

Sahel Délices a fait le choix de ne pas compter sur des subventions et des aides, mais de développer un plan commercial et marketing et des supports de communication pour « aller chercher l’argent là où il est ». Pour la Crémière du Sahel et pour Made’s Group, qui dépendaient avant la crise de débouchés dans la sous-région, le développement de leurs activités au Niger est également devenu une priorité.

« Être entrepreneur face au Covid-19 »…

… c’est avant tout ne pas désespérer par les temps difficiles. Les trois entrepreneurs partagent la même attitude face à la crise actuelle : cette situation passera, il faut tenir bon dans la tempête pour pouvoir profiter des jours meilleurs à venir.

La clé de la survie ? L’adaptabilité et la capacité à toujours trouver un moyen de vendre, même s’il n’est pas possible de faire autant qu’en période d’expansion. Sur un marché très concurrent, comme celui de l’agroalimentaire, les produits peuvent disparaître très vite et c’est ce qu’il faut à tout prix éviter.

« Être entrepreneur, c’est être engagé dans un combat permanent », rappelle Maimouna Zéine, fondatrice de La Crémière du Sahel. « Un combat qui n’est jamais gagné d’avance mais dont la récompense vaut la peine que l’on se batte pour elle ».

Par : Awu Morgane et Urman Ines

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